«Unternehmensnachfolge – die regeln wir morgen…»

Kaum ein Thema wird im unternehmerischen Umfeld so intensiv diskutiert wie die Unternehmensnachfolge. Fachartikel, Bücher, Blogs und Vorträge gibt es in Hülle und Fülle. Und doch wird erstaunlich selten gehandelt. Stattdessen dominieren Aufschub und Unentschlossenheit. Dabei sind die zentralen Erfolgsfaktoren seit Langem bekannt: Klarheit, Struktur, Loslassen und Konsequenz.

Die Nachfolge gleicht in vielerlei Hinsicht den guten Vorsätzen. Eigentlich müsste man sich gesünder ernähren, mit dem Rauchen aufhören, mehr Sport treiben, mehr Zeit mit der Familie verbringen – und eben auch die Nachfolge im Familienunternehmen regeln. Diese „Eigentlich-müssten-wir-mal“-Sätze haben eines gemeinsam: Sie führen zu keiner Handlung.

Ein anschauliches Beispiel ist die Garage. Jahrelang wird überlegt, geplant und konzipiert – und am Ende passiert nichts. Der Grund ist simpel: Der Vorsatz wird nicht in konkrete, überschaubare Schritte übersetzt. Es bleibt unklar, was genau zu tun ist. Klar ist nur, dass es mühsam werden könnte. Also verschieben wir es. Auf morgen. Nicht.

Die emotionale Dimension der Nachfolge

Bei der Unternehmensnachfolge kommt eine zusätzliche, oft unterschätzte Komponente hinzu: die Emotion. Sich mit der eigenen Nachfolge zu beschäftigen bedeutet, sich mit der eigenen Endlichkeit auseinanderzusetzen – und das möglichst zu einem Zeitpunkt, an dem man gesund, leistungsfähig und scheinbar noch unverzichtbar ist. Genau deshalb wird das Thema gern vertagt. Auf morgen. Nicht.

Familie – eine Lösung mit Risiken

Viele Nachfolgekonzepte scheitern, weil diese emotionale Ebene nicht ausreichend berücksichtigt wird. Hinzu kommen persönliche Enttäuschungen, etwa wenn die eigenen Kinder kein Interesse am Unternehmen zeigen oder sich als ungeeignet für die unternehmerische Verantwortung erweisen. Wer das erkennt und akzeptiert, handelt verantwortungsvoll – auch wenn es schmerzt.

Zu selten wird in Familienunternehmen die notwendige Notbremse gezogen. Zahlreiche unternehmerische Fehlentwicklungen hätten vermieden werden können, wenn frühzeitig offen über Eignung und Nichteignung gesprochen worden wäre. Familienzugehörigkeit ist kein Qualifikationsnachweis. Der sicherste Weg, ein Unternehmen durch eine Nachfolgeregelung zu gefährden, besteht darin, Kinder – selbst mit sanftem Druck – in die Nachfolge zu drängen. Die Folgen sind meist absehbar. Nicht selten ziehen sich Senior-Unternehmer dann mit der resignierten Erkenntnis zurück, sie hätten besser selbst länger das Ruder in der Hand behalten. Doch das ist ein Trugschluss.

Zwei realistische Wege

Eine frühzeitige Nachfolgeregelung ist Teil einer verantwortungsvollen Unternehmerstrategie und Voraussetzung für nachhaltiges, profitables Wachstum. Ein Unternehmen, das intern blockiert ist, kann keine Zukunft gestalten.

Schließt man die Liquidation aus, bleiben im Kern zwei Optionen: Entweder übernimmt eine geeignete Person aus der Familie, dem Unternehmen oder von außen die Nachfolge – oder das Unternehmen wird verkauft.

Dabei ist zwischen Eigentum und Führung zu unterscheiden. In der ersten Variante kann es zu Anteilsübertragungen kommen, muss es aber nicht. In der zweiten Variante reichen die Käufer von unternehmerisch ambitionierten Einzelpersonen – inklusive Management-Buy-outs – bis hin zu strategischen Investoren oder Finanzinvestoren. Letztere haben häufig einen schlechteren Ruf, als sie verdienen, denn es gibt zahlreiche seriöse Investoren mit echtem Interesse am Mittelstand.

Der entscheidende Schritt: anfangen

Der wichtigste Schritt in der Nachfolgeregelung ist der erste. Dieser Beginn erfordert Klarheit: Wie sieht meine persönliche Lebensplanung aus? Wann möchte ich aus dem Unternehmen ausscheiden? Bevorzuge ich einen schrittweisen Übergang oder einen klaren Schnitt? Welche Nachfolge- und Exit-Optionen kommen infrage, und welche davon favorisiere ich?

Klarheit entsteht durch Struktur. Gedanken müssen festgehalten werden – konsequent und an einem Ort. So entwickelt sich Schritt für Schritt nicht nur Orientierung, sondern auch die Bereitschaft zum Loslassen. Und genau darum geht es.

Die Rolle des externen Dritten

Sinnvoll ist es, einen externen, unabhängigen Dritten einzubeziehen. Diese Person sollte weder persönliche noch finanzielle Interessen an einer bestimmten Lösung haben. Ihre Aufgabe ist es, die richtigen Fragen zu stellen und aufzuzeigen, was in der Praxis funktioniert – und was nicht.

In dieser Phase geht es noch nicht um juristische oder steuerliche Details. Diese folgen später. Zunächst steht das „Was“ im Vordergrund, dann das „Wie“.

Wer das Thema Nachfolge konsequent und regelmäßig bearbeitet, hat einen entscheidenden Schritt in Richtung Zukunftssicherung getan.